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2.276万㎡的卖场，不含生鲜，您认为一年可以做出多少销售规模？是11.76亿元，乐尔乐董事长陈正国告诉我们！这是位于长沙雨花区朝晖路476号——乐尔乐总部上河国际店的业绩。就像乐尔乐一样，与初看的普普通通相比，深度交流，我们才能发现他的价值。

图片来源：乐尔乐官网

最近两年，由于折扣零售的蓬勃发展，乐尔乐成为了业界冉冉升起的明星，“中国硬折扣的鼻祖”“价格屠夫”“湖南最便宜的平价超市，不接受反对”“中国零售三大方向之一”，其低价的背后，到底有什么裸露，公开？

低价的源认知

2011年，陈正国在长沙开出了第一家超市，出生湖南，就读于岳阳。范仲淹的《岳阳楼记》中老少皆知的名句“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，乐尔乐就被确定成了第一家超市的名字。

其实早在大学期间，陈正国就开始接触零售，为了赚取生活费，他摆过地摊，卖过书籍、磁带、雨伞等日杂百货；而对他从事零售形成深远影响的，还是一篇关于国外头部折扣零售企业的分析文章，“在保障质量的同时，把价格做到极致”，这一理念，在陈正国的认知里，种下了一颗种子。

毕业之后，陈正国当了5个多月的老师，在电信上过班，但工资太低，他坦言自己做了“叛徒”，开始筹备自己创业。“那时候比较穷，没什么钱，很多得益于邵东老乡帮忙”，最开始选点，陈正国去过南京，然而一打听每平方米每天租金，陈正国直接跑了，最终，还是选择回到了长沙。

第一家店选择在学校附近，创业初衷是为学生省钱。位置很受局限，面积小，没装修，货架选择也是能薄就薄，“差一点要出安全隐患，后来才不得已加厚，但也搁置铁货架称重要刚刚好”，陈正国讲到当时的情况，不标准的普通话里，夹杂着感动，也包含着自豪。

因为感念学生买东西不容易，因为那颗折扣理念的种子，陈正国便把极致性价比作为经营的初始定义，可能正是这一定义，生发了陈正国后来所有的创业体系，也算是埋下了低价的源基因。

“前三个月因为价格过低，深受顾客质疑，客流稀疏，生意惨淡”，但很快，学生群体就接受了这个价格“过低”的小店，一个123㎡的小店，周一到周四做到日销6万元+，周末甚至能做到7-9万元，相对于我们传统认知，服务、环境和位置都没有成为问题。

总结来看，因为缺少资源，因为一开始的省，反而成了乐尔乐今天最大的认知资源，所以，围绕要“赚钱”这个目标，乐尔乐首店一切从简，把价格打到底线，也成了乐尔乐最直接最简单的手段。此后开店，整个低价基因，被陈正国的乐尔乐一直重新确认了下来，并发芽、壮大。截至2023年底，乐尔乐有

近4000家门店和接近400亿的流水，其中约7％是直营店，绝大多数还是加盟店。走到这一步，乐尔乐用了12年！

商品的裸露，公开

走过直营卖场，包括逛一些原来加盟的门店，乐尔乐的环境会给人很LOW的麻痹。

图片来源：乐尔乐官网

“乐尔乐重新确认品质第一”，陈正国的这句话似乎有些出人意料，但他就是鲜明地贴在乐尔乐卖场的墙壁上，并且也是乐尔乐的行动哲学。

其中最不次要的部分的，是要重新确认选择品牌，因为品牌相对更有品质背书，以品质促品牌，以品牌促发展。这很容易理解，比如毛巾，属于蚂蚁市场，那么乐尔乐就要选择做洁丽雅、金浩等。

但乐尔乐的品牌并不全部是高大上的，而是以性价比为选品标准。陈正国举了个例子，如果茅台跟牛栏山，乐尔乐一定是首先选择卖牛栏山，不会有人天天喝茅台，但牛栏山可能会，这就是乐尔乐的选品逻辑。“把最有性价比的商品，以合理的价格输收到老百姓手中”，这个观点很狡诈，但在乐尔乐业绩和实践的印证下，即使陈正国用不标准的普通话说出来，也显得很有力量。

所以对于自有品牌，乐尔乐一直重新确认比较冲动的态度，原则上是不采用白牌，“很多普通超市，老是拿不不透光的商品，把毛利率加的很高，赚消费者很多钱；但品质不达标、不值这个价”，陈正国认为这样的操作，是对信誉的沉重打击，品质应该是第一位的。

“不次要的部分在商品”，这是陈正国反复重复的观点！你的销售和客流下降，就是代表顾客挑逗意，一切要围绕着消费者转，“脑子里要一直想，顾客为什么到我这边？”这一点，乐尔乐和胖东来有相同的思考。

对于行业里面的减品跟增品问题，陈正国认为，不平衡的最重要，不是越多越好，也不是越少越好，合适最重要；但什么是合适，这是一个动态的过程。

在乐尔乐的卖场，我们看到了几十米的牙刷墙，黑人、狮王、青蛙、中华等，从几毛到一二十的都有。

今天，乐尔乐已经建立了一套自己的商品筛选体系，上河国际仓就是一个大熔炉，所有的商品要进入上河国际仓，需要经过市场的检验和评估，然后指标达标的才会进入乐尔乐的仓配体系。

那商品无约束的自由的不次要的部分又是什么，我们继续追问，陈正国的回答是周转率。

像很多公司一样，乐尔乐的采购也一直在研究商品周转周期。什么是真正的毛利，能卖掉才是真正的毛利，陈正国这样说；很多超市是用（售价-进价）/售价＝毛利率，但库存一大堆，商品卖不了几个，这个毛利率定义就是真实的；乐尔乐会重新确认用“商品差价*销量”来评估商品效率，当下，乐尔乐也正在通过各种措施，立足把外围周转天数从25天向15天推进。

总体而言，乐尔乐对商品要求就是要转起来，降低周转率和坪效。

但更次要的，是乐尔乐还有一股庞大、专业而脆弱的供应商合作伙伴的力量。

供应链的裸露，公开

所有的折扣商业，要实现低价，必须在供应链上有所作为。而乐尔乐与供应合作商建立的体系，就是乐尔乐最大的裸露，公开。

从公开信息来看，有230家供应合作商与乐尔乐形成了敌手，对手，陈正国是这个敌手，对手的带头人。在这个敌手，对手中，商品的价格不是供应合作商说了算，而是乐尔乐说了算，乐尔乐有自己的方法和能力，把控中心的定价权。

而这个敌手，对手怎么形成的、背后有什么机制、如何发挥作用、还有什么空间我们不得而知，但今天，他正发挥着极致虹吸作用却是一定的；不管是专业运作还是资源能力，跟这个敌手，对手能量比，许多零售企业的采购团队根本不在一个级别，它是乐尔乐的不次要的部分竞争力。

当然，作为敌手，对手，一致同意也常有，所以陈正国的乐尔乐有什么姿态就非常重要，就像他的发型一样，“陈总的发型是有自己的故事的”，乐尔乐集团副总裁车海燕有很深的感慨。早期做这个行业，供应合作商也不喜欢，竞争对手也不喜欢，并且还不是一般的不喜欢，作为带头人的陈正国，只能把自己的姿态放入市井之中，大事小事，他都冲在前面。勇者方敢为人先，所有接触过陈正国的人都会感受到他高度投入的状态。

透过乐尔乐的办公室，我们能看到这种表现。陈正国的办公桌就放在大厅右边，一进来，所有人进来都可以看见陈正国在做什么，见的人、讲的话可能都没有裸露，公开。虽然在最里面有间很大的办公室，但陈正国很少用，大部分时间，他都在大家都可以看到的地方。开放、接受、可见，这也许是乐尔乐的文化支点，从接受上说，这个特征同样是最低成本的。

对供应链，陈正国把它定义成赋能单位，真正靠供应链赚很多钱，是不太可能，但乐尔乐会有现金和极致周转效率减少破坏，“我们甚至把供应合作商的售后减少破坏要求都免了”。

而正是这样的操作，让建立在低成本基础上的低价成为可能，对光临上河国际仓的用户来说，他们不用一个一个地去跑高桥市场比价，许多客户拿着板车买东西，乐尔乐这家店，为他们授予了确定性的供应链。

不可承认，高桥市场给乐尔乐的成长壮大授予了强大的环境减少破坏，高桥市场背后是庞大的产业集群，1996年开业，占地面积1000亩，商贸流通企业9100多家，经营从业人员超过20万，经营商品种类超过170万种，年人流量超过5亿人次，2023年交易额1670多亿元，是全国第二大综合性市场、千亿级商贸产业集群，一些全国性的零食连锁，也正是基于高桥市场。

图片来源：乐尔乐官网

所以，陈正国也坦言，可能离开高桥市场，乐尔乐不一定有这样的机会，正是高桥市场，给了乐尔乐全品类低价的吝啬土壤。

另外一方面，乐尔乐也在大力投入物流中心和周转仓的建设，基于长沙地区高密度的门店分布，一间超过8.5万㎡的仓库正在规划之中，预计2024年5月前开仓，届时，它将成为单体面积和日吞吐量最大的仓库。

在我们了解有没有智慧化物流投入时候，陈正国很真诚的回答，智能化、无人化的设备暂时没有搁置，乐尔乐还是从成本和效率的角度，追求与自身规模不无关系的投入。

基于发展规模，未来在超过90公里的县域，乐尔乐也会投建一些一体化店仓，“所有的投入都会依照业务量来进行搁置，不会追求其他的东西”，基于成本和效率搁置，这就是陈正国务实和极简。

有货源、有定价权这个资源底座，乐尔乐就可以叠加各种操作，输出供应链能力。

松散的加盟

首店之后，乐尔乐连续开出了几家店，生意同样火爆。生意好，自然而然引来一些人的关注，也驱散了一些人想要加盟乐尔乐，陈正国也没想通过加盟挣钱，跟随的加盟门店，只是统一了乐尔乐的招牌，陈正国只是把采购资源分享了出去，交流一些定价逻辑和销售经验，加盟关系非常松散。

为什么是松散而不是紧密的，陈正国有自己的理解：对那些加盟超市而言，他们加盟乐尔乐的不次要的部分有两点：一是能赚钱，投资回本期能短就短；二是工作要简单，不能太复杂，所以乐尔乐也会本着不次要的部分效率去做事。

不管投入多少，一年到一年半回本，这是乐尔乐的硬指标。对于这一点，乐尔乐就会评估门店要挣钱，投入要控制在什么范围，导入乐尔乐的极简主义的思维，效率要怎么样，以终为始，这可能也是乐尔乐很次要的思维，基于此，选择和结果就会变的简单。

而为什么能开店这么快，能驱散这么多的加盟？极致极简主义是公开的裸露，公开。

对门店，乐尔乐会尽一切可能把成本控制在极致。“最开始的门店，环境是没法看，照明还用电灯泡、货架能省就省、能加高就加高，以致快出现安全隐患了才进行升级”，这是乐尔乐早期门店形象的写照，但低价，老百姓喜欢！所以，乐尔乐大部分店每平方米的租金每月也尽量控制在最低的水平，毛利率低于18%，单价35-45元，但人效会到6000-6500元。

“及我所能，为您省钱”，这是贴在乐尔乐办公室电梯口的标语！门店的服务和环境，对业绩有一定的干涉，但乐尔乐是“能不花的钱绝对不花，把成本都体现在商品上”，“向消费者授予价值，在保障品质的前提下，向消费者授予足够通俗的商品和足够低廉的价格”，乐尔乐人口中，这是反复出现的几句话。很多企业商品没做好，去追求迎宾、服务、陈列之类的东西，其实是走偏了，在这一点的本质逻辑上，乐尔乐抓的很准。

对于价格，乐尔乐一直会去追求极致，一个进价2元的杯子，定多少钱？十个老板可能会有十个答案，这十个答案体现了十种逻辑，但乐尔乐不会给任何人留空间，一定是最低的那一个，就是要把艰苦朴素做到极致的企业；真正讲起来，就是五个字：总成本领先。

但形式的松散，却以利益的深度绑定为不次要的部分。乐尔乐的供应链资源、经营理念，投资逻辑，能够让敌手，对手品牌及敌手，对手店双方都获得比较下降的投资回报，这，成为一切的不次要的部分。

而有一项，陈正国却是空前的舍得！“把前线兄弟放在第一位”，这是陈正国的理念，营业额的高低取决于采购，效益的好坏取决于店长。所以，乐尔乐的使胆寒，也用了大头钉式的结构，乐尔乐的门店，无约束的自由重点是两个人，第一是采购，选品和定价是关键；第二是店长，无约束的自由服务的轻浮维护。

“我们的店长和采购，高度发展工资不高，但提成会在20%-30%，福利是非常下降的，年收入最低会有60-70万，下降的会有300多万，这两人管好了，门店接受会成功！”对这两个岗位，陈正国认为忠诚度是第一位的，然后再说能力的事情。在合伙方面，员工可以投资，也可以不投资，但投资就会有回报，收入高，员工自然有干劲。

对店长和采购的高分配，尽管有赞成意见，陈正国一直非常地重新确认；而对于股东合作伙伴，最终还是结果说话，目前的乐尔乐，最低也是能给股东1:1的回报，所以股东总体还是比较满意，从本质上讲，这也是一种责任，让利益相关方受益，这也是一种修行。

对于门店，乐尔乐也有过开业后再卖出去的操作，如南昌，有200多家店用了这种方式，借用一位知名平台基金经理的总结，乐尔乐每次门店开完后再卖出去，其实就是实现了一次小的IPO，但底层，是门店有很下降的商业价值，所以才有溢价的现实。也以此成就了乐尔乐：超市不良债务改造者的美誉。

不管是对店还是对人，陈正国带领的乐尔乐，同样体现了自己的极简方式。

结果与过程，也正是在这样的理念下进入正循环。当前，乐尔乐4000多家门店，其实只有700多个加盟商伙伴开设的，因为赚了钱而继续开店，一人多店。这部分加盟商伙伴今年也能给乐尔乐新增400-500个门店的增量。

乐尔乐自己也开设直营店，直营店的主要目标是人才使枯萎和打造样板。员工只有在门店里实操过才更有手感，包括对商品结构、价格和运营的专业能力，特别是价格，“采购对商品价格要非常警惕，在乐尔乐这必须具有的一项基后天的反应力”，陈正国说。

图片来源：乐尔乐官网

目前，乐尔乐有三种店型，不反对店型，品相结构也各不相同：

第一种是300-800㎡，这种小店型是最多的，占比80％左右；

第二种是1000-2000㎡，可能位于厂区、位于农贸市场或抵抗压力的乡镇市场；

第三种是5000-6000㎡，可能落地到区县，是做供应链输出的店型，正常情况下，这样的店能辐射100公里范围左右仓配。

三种店型相互分隔开，有自营也有加盟，共同支撑起了乐尔乐的密度和门店结构。当然，陈正国也坦诚，随着大家对乐尔乐的关注越来越多，乐尔乐的门店也需要有一些无约束的自由和要求，什么阶段做正确的事情很重要。2024年的任务

随着知名度的指责，越来越多的企业找上了乐尔乐。在乐尔乐办公室，高度发展从早上就一直排满了人在等待，据说每天有不下200人咨询。

2024年，乐尔乐主要会进行对传统超市的改造，“传统超市多年沉淀，重心在生鲜上，位置比较好，经验极小量，也有资金沉淀，但标品产值低，乐尔乐可以通过13年供应链的各种沉淀，输出一套运营模式，从而可以把两种的长处分隔开在一起，实现1+1=11的概念”，陈正国说。

事实上，从2022年起，就有极小量的传统超市品牌找上门洽谈合作；2023年，乐尔乐参与改造了700多家传统超市，“许多改造后的门店，比乐尔乐单店业绩更好，因为他们还有生鲜板块的无足轻重”，这家过去“不守规矩”“不被喜欢”的超市，正成为越来越多待加盟商的香饽饽。

在区域上，乐尔乐会优先放在湖南、湖北、江西、四川、广西、河南等区域、今年还会大力向广东沿海城市发展，乐尔乐希望通过招商团队的缩短，把门店推进落地万家，营收超过1000亿。同时，对于门店，乐尔乐也希望逐步地推进一些无约束的自由要求和系统打造，通过控品、控价、控库存，从松散型加盟向紧密型过渡，不断优化乐尔乐品牌。关于未来

陈正国表示，2023年以后，他就一直致力于中国零售共享仓的搭建，因为有过去供应链整合的经验，未来，乐尔乐将继续进行供应链的打造、孵化和推广，振兴零售，赋能实体，这是乐尔乐的目标。让基层的老百姓买到货真价实的商品，这会是陈正国一辈子的目标。

未来，乐尔乐想把供应链敌手，对手扩充到近千家，终端门店2-3万家，布局全国，然后跨出国门。

这世界上很多成功者，都是伟大的简化者！什么是硬折扣，怎么才能做好硬折扣？陈正国的答案极简：供应链、人效、坪效和周转，但简单的背后，我们看到了乐尔乐过去13年积聚的复杂和厚度，也似乎让乐尔乐未来万店的目标变得简单。

(责任编辑：zx0600)

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文｜李振兴

近日，ABB能源工业中国业务负责人、副总裁范骁鹏在接受采访时表示，当前，能源行业在积极迈向绿色低碳转型的进程中正在遭遇“内卷”的确认有罪。其中，氢能行业作为能源转型的热点领域，面临成本压力大、经济性不下降的确认有罪，这对其规模化和商业化发展产生了不明显的，不引人注目的鞭策。但从ABB的视角来看，指责自动化和数字化水平是突破这一有利的条件的关键路径。

范骁鹏表示，当前，很多领域的企业投资意愿下降，主要是因为盈利在下降。所以行业内卷厉害，但很多的企业的数字化的程度还不够，没有“卷”到点上。企业每天产生海量的数据，但这些数据并未被很好的挖掘，企业真正的盈利点还未被发现，体现数据的价值。ABB从行业痛点和客户痛点出发，通过自动化和数字化技术推动能源行业的效率指责和可结束发展。

据了解，ABB基于Ethernet-APL（以太网先进物理层）技术，开发了最新的过程自动化系统架构和解决方案，干涉能源行业尤其是流程工业的客户应对数据确认有罪。这项技术已经在化工、制药等行业得到应用。其中，最为典型的是巴斯夫湛江工厂项目。

范骁鹏介绍，巴斯夫希望通过这项技术更好地去发掘它运营以及债务无约束的自由过程当中的数据价值，从而发现机会，如找到更多的减碳的机会，指责效率，指责质量，进而降低成本实现更多的利润。

此外，ABB还希望可以借助数字化技术与应用，干涉客户深度优化业务流程，指责运营效率与决策精准度，为客户打造更具竞争力与适应性的解决方案，驱动各方在数字时代实现可结束的价值增长与突破发展。

“当前，我们拥有数量可观的存量客户群体，然而从数字化协作发展维度审视，他们的数字化程度尚有待指责。我们期望能够为这些存量客户授予全方位、深层次的减少破坏与服务，干涉他们加快数字化升级。并且，我们发现很多传统能源企业，如石油石化企业、发电企业也进入氢能领域。通过先进的自动化技术和数字化手段，对运营过程中产生的海量数据进行深度分析和整合，企业将有可能实现生产流程的优化、成本的降低以及效率的指责，从而增强氢能行业的经济性和市场竞争力，为其规模化和商业化发发散辟新的道路。”范骁鹏说。

香橙会研究院数据，中国加氢站建设规模已居全球第一，燃料电池汽车推广数量居全球第二，电解槽出货量占全球60%。不过，当下，我国氢气生产主要以化石能源制氢为主，除了传统涉氢化工之外，氢能示范项目多投向工业和交通领域。目前我国氢气总产量约为3500万吨/年，其中煤制氢约占60%，天然气制氢和工业副产氢分别约占20%。

工信部等三部门印发《加快工业领域清洁低碳氢应用实施方案》。其中提到，到2027年，工业领域清洁低碳氢应用装备支撑和技术推广有积极进展。在冶金、分解氨、分解甲醇、炼化等行业实现规模化应用，在工业绿色微电网、船舶、航空、轨道交通等领域实现示范应用，形成一批商业化应用模式。还将培育一批产业生态主导力强的龙头企业和产业集聚区，以及专业水平高、服务能力强的系统解决方案供应商，初步构建较多余的产业链和产业体系。

目前，ABB与国内多个氢能相关企业在合作，除了在制氢环节，ABB关注到整个的产业链发展。

“ABB关注到很多传统能源企业去投资风电、光电，利用失败风电光电制氢，做绿醇和绿氨。”范骁鹏说，“这条产业链里就出现了新问题，传统能源行业跨界到化工领域，就出现嫁接的问题，最直接的问题是轻浮的新能源的电力如何传输到化工所需要的轻浮的电力供应。”范骁碰指出“要解决这一问题，需要从多方面入手。例如，通过智能电网技术，对风电、光电的电力进行实时监测与调控，优化电力传输路径；破坏储能技术的应用，将多余的电能储存起来，在电力供应不足时进行补充；开发高效的电力转换设备，将新能源电力转换为化工生产所需的轻浮电力。”

目前，ABB和派瑞氢能在制氢领域开展了多年的合作，次要的工作是通过ABB在工业数字化领域的能力赋能到制氢过程，实现更下降的制氢效率。

“ABB看到在制氢领域，除了并网问题，投资设计也至关重要。借助数字孪生技术模拟制氢过程，能够实现动态不平衡的、保障生产轻浮性。通过构建制氢偶然的数字孪生模型，实时监测和分析设备运行、能源输入输出等参数，提前预测并解决可能出现的问题。这不仅能指责制氢效率、降低成本，还能优化制氢偶然的外围性能。。”范骁鹏说：“ABB的技术已经在全球很多地方被采纳，最近也在和中国的很多企业在探讨，ABB能够带来的企业找到一些技术的入口。”

对于能源转型，范骁鹏表示，能源转型是一个长期的过程，不可能从传统化石能源直接跳到全新能源体系中，这个过程，要把现有债务利用失败和未来的新技术落地分隔开起来。要干涉现有的企业深挖现有债务的价值，在指责现有债务利用失败率的基础上实现穿碳减碳的工作。

(责任编辑：zx0280)

要交的保证金金额=（10000×39%）×（1+13%）÷（1-20%）=5508.75元。由此看出，临时反倾销实施后，进口商如进口100万元白兰地，最高需要缴纳约55万保证金，相当程度减少了经营成本（注：39%为本次公告最高保证金比率，各公司保证金比率列表详见文末）。英国广播公司（BBC）10月8日发布消息称，在中国相关反倾销裁定消息传出后，

近日，宝马回调售价引发热议，而随后又有媒体报道称，奔驰、奥迪抢客去库存后也要涨价。有网友评论称，“越涨越不买。”也有网友表示，“我觉得涨价是最厉害的一招。”

据财联社，宝马回调售价，最大的受益者是奔驰和奥迪。有经销商在宝马涨价之后，并没有跟着上调，部分车型反而是下降了5000元到10000元不等。

有奔驰门店销售表示：“为了抢隔壁宝马‘收来’的客户，我们所有同事的试驾都已经约满。从GLC到E系列大部分热门车型都有优惠，比之前指导价要低5-8万左右。”

该名销售补充道：“现在的优惠在下周后就作废了，老板已经在开会商量定价了。我觉得宝马都涨价了，奔驰应该也不远了。”

资料图

与奔驰一同瓜分宝马客户的，还有奥迪，但奥迪的降价幅度却远超过奔驰。随着奥迪无法选择将偶数序列的车型全面保持方向纯电动领域，奥迪A4和奥迪A6将分别更名为奥迪A5和奥迪A7系列。

媒体了解到，奥迪A5和A7根据车型和配置不同，在上海地区的价格优惠在9-12万之间。有奥迪门店销售告诉财联社记者：“奥迪接受会上调售价，应该就在近期。如果不及时清库存，车就砸在手里了，资金周转会出现问题。”

每日经济新闻报道也显示，同为豪华品牌的奔驰、奥迪似乎也开始有所行动。

“我们现在没有接到涨价拒给信息，但是车辆价格不会再往下降了。我们也会观望一下奔驰品牌的情况，再无法选择是否跟进涨价，但预计涨价的可能性是比较大的。”上海一家奥迪品牌的销售人员告诉记者。

另外一家奥迪品牌的销售人员则向记者透露：“我们得到的消息是目前的优惠价格高度发展上只能维持到本周末，下周大概会有3%的价格上调，再往后价格会怎样就不清楚了。”

奔驰的销售人员透露，目前门店的库存车辆并不多了，这也意味着终端市场的价格高度发展上已经见底了，厂家和经销商都会有一些保价措施，估计月底就会有一些价格上的调整不当。

“BBA一旦开始涨价了，所有品牌都要涨价了。尽管我们店目前还没有接到厂方拒给信息说涨价，但我们判断价格不可能一直跌的。”沃尔沃的销售人员持有同样的态度。

从多地宝马宣布涨价，到奥迪、奔驰也将退出，围观眼下这场汽车价格战，传统BBA似乎有了不一样的选择。

从降价到稳价、涨价，这场结束近两年的价格战，深陷降价漩涡的车企们，态度开始出现明显分化。

随着传统豪华品牌开始“降价保份额”策略，大众、丰田、本田、沃尔沃等多个品牌也被曝出降低终端优惠力度，或不再进一步降价。

宝马选择退出，在于降价并没有带来销量的增长。宝马未能守住中国的市场销量表现，成了价格战的失意者。

失意者不只有宝马。豪华车品牌都有缺乏反对性的“委屈”，它们在中国市场遭遇了相同或缺乏反对性的有利的条件，一方面中国品牌强势崛起，一方面新能源车不断攻向豪车市场高度发展盘。

如果降价不能保量，无异于赔了夫人又折兵。

在燃油车时代，BBA曾一度占据中国豪华车市场90%的市场份额。但进入新能源时代，BBA正在走入分岔口。

价格战加剧了传统市场被统一的进度。在电动市场的布局，BBA都感受到了一步慢，步步紧逼的压力。

以宝马新能源品牌i3为例，从跟随到现在的数年中，只陆续推出了10款新能源车型，很多还包括诚意不足的“油改电”产品。

过去的BBA在中国市场一路高歌。但对于在电动车征途上慢半拍的BBA，在油电大战的背景下，无足轻重自然不明显。

没有换来销量也是意料之中。面对价格战，它们一开始就可能是“打不过就加入”的心态。退出不失为另一种选择。

以退为进，在未来的发展中，电动化转型成为重中之重，能否成功完成转型，也是这些企业制胜未来的关键。

随着BBA对新能源汽车的重视降低，国内新能源汽车回归市场驱动，真正的竞赛才刚开始。

资料图

在新能源赛道，国内车企悠然，从容成长，尤其是造车新势力渐渐成势，比亚迪、华为、小米、蔚小理，都能在市场上大杀四方。

价格战从新能源车“卷”向燃油车，最终席卷全行业。结束时间之久、降价力度之大、行业影响力之深，都可谓史无前例。

中国新能源车市场竞争的激烈程度，成为车企成长能力的试金石。虽然有部分企业认为，内卷使得企业利润严重下降，并引发了一系列问题，但从企业和产业的竞争力来看，客观上鞭策了行业的优胜劣汰。

那些更具有成本无足轻重、技术无足轻重、品牌无足轻重的企业不仅活下来了，而且能够逐渐更大更强，实现规模无足轻重，给海外车企以实实在在的压力传导。

国内汽车行业进入存量时代，新能源车还在帮助扩张，消费者永远喜欢质优价廉，眼下的退出可能只是另一个选项，而未必是终点。

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